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「背景链接」
你新到一个单位做负责人，到了新单位以后发现单位内部分成两派，问你如何处理这个事情？
「分析」
首先请大家先关注题目中的的虚拟身份"新到一个单位做负责人"，这里有两个点我们需要分析：一是"新到一个单位"，这里我们需要知道的是新到一个单位，必定要经历一个由"不熟悉"到"熟悉"的过程。在这里，请先大家思考这样一个问题：当一个"新到单位"的人，发现了"单位内部分成两派"这样一个新的情况，请问是在"不熟悉"情况的前提下"马上"处理，还是等熟悉了情况之后再去处理呢？答案明显应该是后者。所以我们分析的个点可以给我们的其实是一个处理时机的把握问题。
第二个点是"负责人"这个身份，我们大家都知道"权力"和"责任"是相对应的，"权力"大，责任也就大。作为"负责人"，"权力"是很大的，那么解决"单位内部分成两派"这个问题，就应该是不可推卸的责任，而且关键的一点就是"要一碗水端平"，处理矛盾时不可以偏向任何一边，遇到任何的"阻挠"都不可以"退"，这就是作为"负责人"与作为"普通工作人员"的不同，这是回答该题目的态度问题。同时，作为"负责人"来说，解决问题应该是"主动的"，同时也应该主要侧重于"统筹规划".
至于如何具体解决"单位内部分成两派"的这个问题。在这里，认为关键在于找到其原因。对于"单位内部分成两派"的原因，从逻辑上看有以下几种可能：
一是地域因素。在实际的工作中，由于地域因素而产生"小团体"的例子比比皆是，这里头有很深的文化和习俗的差异。比如不同的省份、不同的地区往往生活习惯、意识形态上都有所不同，所以很容易就形成了"小团体"."单位内部分成两派"实际上就是存在两个"小团体".对于这个问题，我们的解决方式主要就是要消除这种地域因素。方面就是要从"工作语言"的统一着手。"家乡话"是坚决不允许在工作场合"说"的，工作期间要统一使用普通话。第二是从"工作安排"着手，同一科室或是同一处室的工作人员要尽量安排不同籍贯的工作人员，切不可出现某一部门全部同事都来自同一个地区的情况。第三是从"日常沟通交流"着手，要尽可能安排更多的"全单位的集体活动"，加强全单位同事间的私下交流。
二是利益因素。这是导致内部分帮结派的另一个重要的原因。这个方面的根源来源于两方面：一是旧的"官场思维"，认为必须要有"后台"，要有人"撑腰"，才能在单位立足。这方面的因素需要通过多种宣传教育的手段，逐步地扭转这种旧思维。二是传统人事制度存在着一定缺陷，如果一个单位出现"内部分成两派"这样一个现象，很可能就是在人事制度出现了问题，"加入了哪一派"，"哪派的人"就要维护其"派内人士"，就可能会出现"出现提拔自己人"的现象，久而久之，这种现象的不断出现，就会坚定某些人参与"分帮结派"的信心，问题就会难以解决。对于这个方面的解决，从实际的操作来看，很多时候都是通过完善相关的人事制度，把干部提拔"公开化""民主化"，从而减少"人为操作"，从而扼杀"分帮结派"所赖以生存的"利益土壤".
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